任何企業(yè)回顧自己的新產(chǎn)品推廣史，都會(huì)沮喪地發(fā)現(xiàn)——

　　絕大多數(shù)的新產(chǎn)品最后都成了“品牌花瓶”

　　新產(chǎn)品的背后是新價(jià)值，其所承載的恰恰是企業(yè)的贏利夢想、競爭價(jià)值、行業(yè)地位！

　　但事實(shí)情況是，絕大多數(shù)廠商的新產(chǎn)品都充當(dāng)了“品牌花瓶”的角色，盡管所有的營銷資源都給了這些花瓶，卻叫好不叫座，還美其名曰“企業(yè)形象產(chǎn)品”，及到老產(chǎn)品趨于飽和、新產(chǎn)品成本下降(而如果把營銷費(fèi)用、時(shí)間成本攤進(jìn)去其成本我認(rèn)為會(huì)更高)、價(jià)格打下來，新產(chǎn)品才開始慢慢變成銷售主力。

　　營銷專家將其稱為“產(chǎn)品生命周期”，我不敢說這些專家錯(cuò)了，但總覺得這種理論有些自欺欺人。

　　在中國的二三線城市，電動(dòng)摩托車取代傳統(tǒng)摩托車就是2年的事(要知道這些地方并不禁摩)；豐田的普銳斯油電混合動(dòng)力浦一上市就銷售的風(fēng)生水起，如果僅就單品銷量來看，其已經(jīng)超過絕大多數(shù)的新車銷量；蘋果的ipod等也是一上市就排隊(duì)購買，如果你想把這個(gè)業(yè)績歸于喬布斯的魅力或蘋果品牌本身的魅力，那又如何解釋喬布斯復(fù)出前三年的作為？喬復(fù)出后，推出一些列新產(chǎn)品，如imac、ibook等，這些新產(chǎn)品均叫好不叫座，銷售平淡無奇！

　　沒有任何一個(gè)企業(yè)大規(guī)模推廣一個(gè)新產(chǎn)品是為了賺吆喝，都期望新產(chǎn)品能一飛沖天，量利雙豐。這也是近幾年《藍(lán)海戰(zhàn)略》被推崇的原因。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略從理論上來講并沒有錯(cuò)，關(guān)鍵在于我們對(duì)它的理解以及運(yùn)用的方法，如果以為藍(lán)海就是全部創(chuàng)新、就是另起爐灶的話，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。真正的藍(lán)海不是在紅海的另一邊，而是隱藏在紅海的下面，需要我們巧妙地讓藍(lán)海浮上來，慢慢變大……

　　有多少新產(chǎn)品成為無用的“品牌花瓶”呢？據(jù)來自國外的權(quán)威研究顯示，新產(chǎn)品的成功率不足10%.原因在哪里？原因就在于企業(yè)常常把自己關(guān)注的技術(shù)變化，市場變化，行業(yè)變化作為市場的支配力量，而真正的市場支配力量是隱藏在這些變化下面的，一個(gè)更為根本的消費(fèi)偏見，順之者昌，逆之者亡。

　　可怕的消費(fèi)偏見

　　何為偏見？英文prejudice，源自“prejudge”，偏見就是預(yù)先判斷，就是先入為主的成見；世俗的解釋就簡單了，不順自己眼的、沒站到自己這邊的都會(huì)讓我們產(chǎn)生偏見。

　　對(duì)于消費(fèi)偏見，我的理解是，一旦消費(fèi)者建立了自己喜歡的“購買習(xí)慣清單”，那些沒有在他購買清單上的新產(chǎn)品就不順眼了，就會(huì)產(chǎn)生偏見了，所以也就同時(shí)建立了自己反感的“購買排除清單”。這個(gè)購買排除清單就是消費(fèi)偏見。

　　人是有感情的，消費(fèi)者一旦使用并且享受了產(chǎn)品中的某些功能后，就會(huì)將自己的情感附著在這一功能特性上，使用的越久，陷入的就越深。這時(shí)，如果有誰膽敢取消他的這一“特權(quán)”，他就會(huì)把自己所投入的情感全部轉(zhuǎn)為憤怒，用腳投票棄你而去。

　　這里有一個(gè)很老的案例，就生動(dòng)展現(xiàn)了這種憤怒，所以我還是拿出來曬一下，它就是著名的“兩樂之戰(zhàn)”——

　　上世紀(jì)末，可口可樂發(fā)現(xiàn)自己在一次匿名的口味測試中輸給百事可樂之后，決定轉(zhuǎn)變口味，新任CEO郭思達(dá)把你能想象到的一切新產(chǎn)品的宣傳工具，只要是好的，都用上了。

　　可口可樂的市場營銷能力毋庸置疑。每年它都會(huì)請(qǐng)來世界上最好的藝術(shù)家為它制作新廣告，每年也都會(huì)舉辦很多很有創(chuàng)意的營銷運(yùn)動(dòng)吸引著人們的眼球，甚至它花巨資讓四年一度的奧運(yùn)盛會(huì)成為了可口可樂的產(chǎn)品展銷會(huì)。人們都說二十一世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)是眼球經(jīng)濟(jì)，注意力經(jīng)濟(jì)?？稍诙兰o(jì)可口可樂就已經(jīng)很擅長了。所以在如此壯大的市場宣傳攻勢面前，似乎新可口可樂沒有理由不能摧枯拉朽，無往而不勝。

　　成果如何呢？您看看那些可口可樂迷的所作所為，您就明確了。據(jù)說一個(gè)電視臺(tái)的記者每天下午三點(diǎn)，都會(huì)準(zhǔn)時(shí)喝一瓶可口可樂。這是多年養(yǎng)成的生活習(xí)慣，有時(shí)甚至?xí)幸獠怀栽绮秃臀绮?，以便空出肚子多喝點(diǎn)可樂。他一聽說可口可樂要轉(zhuǎn)變口味，馬上跑到最近的超市，一口氣買了110瓶老口味的可口可樂。

　　其他更多的可樂迷則發(fā)起抗議、甚至游行集會(huì)。此役下來，可口可樂可謂丟城失地，一敗涂地，并不得不在消費(fèi)者的抗議下恢復(fù)了傳統(tǒng)口味的可樂供應(yīng)。

　　可見，消費(fèi)需求是基于“持續(xù)性”而非“轉(zhuǎn)換性”。從人類的社會(huì)心理學(xué)來講，人類最懼怕的是變革，因循或改善因?yàn)闀?huì)讓我們感到安全而成為首選，所以直到今天，世界上還有很多的君主制國家。這就是習(xí)慣的力量！

　　在購買的習(xí)慣勢力面前，新產(chǎn)品反成了敵人。因此，很多新產(chǎn)品的推廣就是企業(yè)沒有準(zhǔn)確地判斷出自己要推的新品是在消費(fèi)者的哪個(gè)“購買清單”里；如果不幸是在“購買排除清單”里，而沒有想辦法移進(jìn)“購買習(xí)慣清單”，失敗就是必然的！

　　那么，如何判斷自己的新產(chǎn)品在消費(fèi)者的哪個(gè)“購買清單”里呢？又如何做到——

　　不讓新產(chǎn)品站錯(cuò)隊(duì)？

　　IBM運(yùn)營戰(zhàn)略首席顧問根據(jù)新產(chǎn)品的性能改善以及所需消費(fèi)者行為改變的程度，將新產(chǎn)品分為四類：

　　小恩小惠型：以淘寶某品牌內(nèi)衣來說，通常的女性內(nèi)衣掛扣是三排，其增加為五排，但在女性關(guān)心的質(zhì)量、造型等方面改善不大，所以其售價(jià)也難以提高。再以中文輸入法為例，大家普遍使用的是漢語拼音全拼輸入法，后來微軟推出的模糊中文輸入法就屬于小恩小惠這一類，改善不大，需要使用者改變的行為也不大，因而也就不會(huì)有很大的作為。

　　費(fèi)力不討好型：為了挑戰(zhàn)處于主導(dǎo)地位的漢語拼音輸入法，每年都有好幾種中文輸入法面世，但是沒有一種方法能夠得到使用者的認(rèn)可，因?yàn)檫@些方法能夠改善的性能有限，而要求使用者的行為改變卻很大。同樣，國外也有人鍥而不舍地研究新型鍵盤，以取代現(xiàn)在我們用的qwertyuiop排列的鍵盤，毫無例外這些所謂的新產(chǎn)品都失敗了，因?yàn)樾б娓纳朴邢?，而所需行為?xí)慣的改變則是大的驚人。

　　吃苦耐勞型：有些新產(chǎn)品確實(shí)在性能有重大創(chuàng)新，但是消費(fèi)者為了享受這些新功能也需要做出比較大行為轉(zhuǎn)變，比如手寫輸入法相對(duì)于拼音輸入就是很大的革新，但是在手寫識(shí)別技術(shù)出現(xiàn)重大突破以便貼近使用者日常使用習(xí)慣以前，都難以得到普及和推廣。

　　輕松愉快型：那些既有重大性能改善又不要求使用者行為改變的產(chǎn)品，成功概率最高。比如Google幾乎不要求行為改變，卻帶來巨大的便利和豐富信息。又比如手機(jī)對(duì)于固定電話的創(chuàng)新，也體現(xiàn)了這個(gè)特點(diǎn)；再如九陽，面對(duì)美的的瘋狂競爭，推出了免清洗的營養(yǎng)王系列，沒改變?nèi)魏涡袨閰s展現(xiàn)了更強(qiáng)的方便性，雖然均價(jià)在500元左右，不僅保住了領(lǐng)導(dǎo)地位并重新獲得了高速的增長。

　　你的新產(chǎn)品屬于上述哪種類型呢？又該——

　　如何讓自己的新產(chǎn)品從紅海里浮上來

　　我們都有這樣一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，托人辦事，最好的辦法就是找一個(gè)得力的中間人，這樣做的好處就是可以迅速把彼此的關(guān)系由陌生定位為和中間人與所托人同樣的關(guān)系程度。

　　我們可以把消費(fèi)者的頭腦想象成一格一格的抽屜，如果我們打開的是“社會(huì)關(guān)系”抽屜，就會(huì)有親情、友情、愛情等分類，親情又會(huì)分為父系、母系等，在這些抽屜里如果戰(zhàn)友是其最為看重的情感抽屜，那我們所托的介紹人就應(yīng)該是他的戰(zhàn)友，這樣的辦事效率才會(huì)是最快的。

　　現(xiàn)在我們?cè)倮_消費(fèi)者頭腦里的“購買習(xí)慣清單”抽屜，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些抽屜也是按消費(fèi)品類進(jìn)行分類的，在不同的品類抽屜里，則是他們偏愛的品牌，偏愛的功能！

　　現(xiàn)在明白了吧，品類是消費(fèi)者心智的第一道大門，所以要想推廣新產(chǎn)品，應(yīng)該讓新產(chǎn)品看上去像一個(gè)消費(fèi)者習(xí)慣的品類，而并非完全毫無關(guān)系。

　　那些動(dòng)輒就喜歡用“顛覆”、“革命”字樣試圖通過建立一個(gè)新品類來推廣新產(chǎn)品的嘗試大多數(shù)都失敗了，最有名的案例就是曾經(jīng)喧囂一時(shí)的“學(xué)習(xí)的革命”。

　　根據(jù)我自己10多年的新品推廣經(jīng)驗(yàn)，我提出了“反品類定位”新產(chǎn)品推廣法則，核心定義就是：依據(jù)消費(fèi)者頭腦里既有的一系列品類標(biāo)簽，出于認(rèn)識(shí)方便或安全性，給新品貼上一個(gè)現(xiàn)存的品類標(biāo)簽，讓消費(fèi)者自動(dòng)關(guān)聯(lián)或強(qiáng)化關(guān)于該品類的好處，同時(shí)通過新特性將該品類的壞處自動(dòng)與該新品脫鉤。

　　具體來說，有這么3步做法——

　　一、選定你要進(jìn)入的主流品類發(fā)起攻擊

　　消費(fèi)購買清單告訴我們，所有新產(chǎn)品的市場主要來自現(xiàn)有品類，消費(fèi)頭腦中新產(chǎn)品的潛在位置，常被既有品類占據(jù)。所以我們要找到它并針對(duì)性地進(jìn)行攻擊，才能達(dá)到移開既有品類，進(jìn)入潛在位置的目的。

　　在品類的選擇上，一定要選擇主流品類。原因很簡單，因?yàn)橹髁髌奉愂袌鍪亲畲蟮?，這樣有利于新品的推廣和普及，其后才不斷分化出高端和超高端的分枝。如喬布斯在imac、ibook失敗之后，發(fā)現(xiàn)最大的互聯(lián)網(wǎng)市場是MP3，作為數(shù)字音樂成為消費(fèi)主流的市場，但當(dāng)時(shí)的MP3卻有兩大缺陷：一是存儲(chǔ)量小、一是下載音樂比較麻煩?；诖?，喬布斯做了兩大創(chuàng)新，一是花了1億美金購買了營盤MP3的專利，一是開發(fā)了itunes音樂管理后臺(tái)；前者讓音樂的存量無限大，后者讓音樂的選擇無限大，管理更方便。

　　在這里，產(chǎn)品設(shè)計(jì)并不是根本性的，還屬于小恩小惠型的創(chuàng)新，沒有改變年輕人聽音樂方式的itunes才是關(guān)鍵新品創(chuàng)新的關(guān)鍵，因?yàn)閕Tunes的存在，能夠讓更多人更方便地下載和整理音樂，從而大大促進(jìn)了iPod的銷售，并讓iPod和其它音樂播放器區(qū)分開來，短時(shí)間之內(nèi)占領(lǐng)了近90%的市場。那些唱片公司也歡迎iTunes的出現(xiàn)，在iTunes出現(xiàn)之前，唱片公司對(duì)于泛濫成災(zāi)的音樂盜版無能為力，iTunes讓他們覺得看到了盈利的可能性。當(dāng)然最高興的是蘋果公司，它通過賣iPod賺硬件的錢，再通過iTunes賺音樂的錢。

　　同樣，在幾乎所有人都認(rèn)為手機(jī)市場格局定鼎、競爭慘烈，喬布斯借鑒其ipod的成功經(jīng)驗(yàn)，推出了App store，并和iTunes無縫對(duì)接。iPhone + App Store的組合，為蘋果賦予了主導(dǎo)地位，復(fù)制了又一個(gè)傳奇，迄今為止，蘋果已經(jīng)出售了超過6000萬部iPhone，而App Store的程序總量也已經(jīng)超過20萬款，總下載量約為30億次。

　　在淘寶上號(hào)稱“鞋神”的Mr.ing，其“阮清風(fēng)”系列，就是抓住了今日休閑、軟底、透氣的主流鞋需求而一炮打響。

　　二、站在主流品類或品牌的旁邊發(fā)起競爭

　　面對(duì)可口可樂成為可樂飲料品類代名詞的強(qiáng)勢地位，百事可樂則采取了貼身短打，對(duì)可口可樂發(fā)起了近身攻擊：宣稱可口可樂是過時(shí)貨，老年人的飲料，而百事可樂則是最時(shí)尚的流行飲料，是新一代的選擇。

　　今天，在全球市場，可口可樂的份額從90%下降為50%左右，百事可樂上升為45%，而在某些新興市場，如中國、印度等，百事可樂則超過了可口可樂。

　　這里我們留意一下，第一，百事沒有重新找一個(gè)新品類，而是勇敢地把自己成為可樂；第二，百事沒有躲起來悄悄發(fā)展，而是不斷地對(duì)可口可樂發(fā)起正面進(jìn)攻，從口味測試、到包裝顏色(藍(lán)色包圍紅色)、再到廣告宣傳等；第三，為自己選了一個(gè)好名字：百事(英文pepsi，就是開啟易拉罐的聲音)。

　　七喜的成功是把自己放在了可樂的對(duì)立面——非可樂，將不喜歡可樂飲料，或?qū)蓸凤嬃侠锖械目煽蓧A感到健康擔(dān)心的消費(fèi)者爭取了過來。七喜也沒有給自己找一個(gè)完全新的品類名。

　　我們說商場如戰(zhàn)場，這句話的真正意涵就是

　　第一，你的生意來源于主流品類、競爭對(duì)手，所以，你必須在它出現(xiàn)的地方出現(xiàn)。

　　第二，這樣做可以給消費(fèi)者一個(gè)強(qiáng)烈的暗示：“我是它的對(duì)手”，從而也讓消費(fèi)者可以將品牌和競爭品牌(品類)聯(lián)系在一起，并加以比較。